Comment puis-je améliorer le délai de laboratoire clinique utilisant Six Sigma?

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Comment puis-je améliorer le délai de laboratoire clinique utilisant Six Sigma?


Améliorer le délai d'exécution (TAT) dans des laboratoires cliniques - par exemple, combien de temps il faut pour traiter un échantillon ou un test et retourne les résultats - en utilisant six méthodes de sigma. Six sigma mesures, les possibilités et les échecs qualité et travaille à éliminer les défauts des initiatives basées sur la performance amélioration pilotés par les données. Le terme «défauts par million d'opportunités» ou EMPN fournit un idéal de qualité de 99,9 pour cent. L'utilisation réussie des procédures six sigma nécessite souvent un changement majeur dans les systèmes de mesure et de conception de processus.

Instructions

Définir les services fournis, telles que l'analyse d'urine ou de l'analyse de sang, et de mesurer les temps de tour en cours ensemble. Demandez au client de définir son attente et d'analyser l'écart. Utilisez le plus petit incrément de mesure disponibles, telles que des secondes ou minutes. Par exemple, le client veut un temps de tour de 30 minutes pour un test sanguin de l'hémoglobine, et maintenant vous êtes cède 60 minutes. L'objectif dans ce cas serait de réduire le temps de tour en cours de 30 minutes.

Retirer variation en premier. Définissez chaque étape importante du processus tels que la consommation de la clientèle, la mise à jour de l'ordinateur, l'échantillon prélevé, échantillon marqué, échantillon testé, validé les tests, les résultats enregistrés, client prévenu, et le client facturé. Visualisez ensemble du processus en créant un organigramme de haut niveau.

Demandez aux employés de gérer chaque demande avec un premier entré / premier-out processus uniforme de sorte que quand un problème survient, il reçoit visibilité. Focus sur les flux et ne permettent pas aux employés de mettre le travail de côté pour ces éclaircissements "situations exceptionnelles" causent 80 pour cent de la variation dans les sorties.

Concentrer les efforts sur assurer un processus cohérent même si le processus n'a pas encore donner les résultats dont vous avez besoin.

Mesurez chaque sous-étape dans le processus pour voir combien de temps cela prend. Dans ce cas, nous constatons que nous avons cinq minutes pour l'apport de la clientèle, 20 minutes d'attente, 7 minutes pour le prélèvement de sang, 1 minute pour l'étiquetage, 2 minutes pour analyse, et 20 minutes d'attente avant greffier avise client résultats. Dans ce cas, le temps d'attente ou file d'attente est ce que mange le temps de tour. Réglez processus afin de minimiser le temps d'attente.

Pour ce faire, identifier les domaines qui présentent des déchets, tels que la surproduction (rendre les choses inutilement comme copies), les retards (en attente), le transport (déplacement des données ou de l'équipement), gaspillé mouvement (marche, non-valeur ajoutée frappes), stocks (mal géré, pas assez de trop) et fabriquant des produits défectueux, (ajoutant travail pour quelque chose de déjà défectueux).

Développer des moyens de rationaliser le processus et flux de communication par re-synchronisation ou de travail en mouvement, la consolidation de tâches, de se débarrasser des activités non-valeur, et les machines ou le personnel en ajoutant.

Les laboratoires de référence concurrents pour comparer la façon dont ils gèrent les services de laboratoire clinique. Étudier les possibilités d'appliquer de nouveaux logiciels, de nouvelles technologies et méthodes pour améliorer la précision et la réactivité.

Assurez-vous que les systèmes de mesure sont compatibles entre le fournisseur et le client. Par exemple, le client peut mesurer le processus jusqu'au point qu'ils reçoivent les résultats alors qu'un fournisseur peut mesurer le processus jusqu'au point de paiement. Examiner les besoins réels de la volonté de faire baisser les temps de rotation et de traiter ces domaines spécifiques chaque fois.

Contrôler le processus en mesurant les entrées pour vous assurer étapes du processus restent cohérents. Enquêter sur les anomalies et comprendre pourquoi des problèmes surviennent. Soyez proactif contre variation en améliorant la formation et l'embauche de méthodes. Si un technicien prend plus de temps que l'autre, savoir pourquoi.

Par exemple, pendant la phase de prélèvement de sang, le patient est amené à la chambre, un tourniquet est enroulé autour de son bras, le technicien prend l'aiguille dans une main et un coton-tige dans un autre. Après avoir badigeonné la zone, le technicien pénètre la veine avec une aiguille, et libère le garrot, puis dessine le sang. Ils prennent l'étiquette pré-formaté et l'apposer sur l'échantillon de sang et la mit à la zone de test. Un autre parle de technicien sans cesse, attire le sang de la même manière, mais à la place de l'étiquetage et de mettre l'échantillon de sang dans la zone d'essai, ils marchent le client sur la porte, et oublient de mettre l'échantillon dans la zone de test jusqu'à une heure plus tard. Ce serait la variation qui doit être éliminé à améliorer le processus.

Décaler la courbe en cloche lentement et méthodiquement, de manière incrémentielle. Si l'objectif est de réduire les délais d'exécution de 50 pour cent ou 30 minutes ensemble, puis de travailler à réduire secondes de chaque étape du processus. Réglez réalistes limites de contrôle supérieure et inférieure par examiner les rendements actuels. Par exemple, si le processus de prise de sang prend 7 minutes en moyenne, régler la limite inférieure à 60 secondes et la limite supérieure à 420 secondes. Chaque fois qu'un prélèvement de sang prend plus de temps que les 420 secondes, comprendre pourquoi et d'éliminer les problèmes. Chaque fois qu'une tâche dans le processus est parfait pour prendre moins de temps, le temps global de tour sera réduite, vous obtenant plus en plus proche de votre objectif.

Conseils et avertissements

Le DMAIC ou Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler modèle de pensée critique est utilisé pour l'amélioration des processus de six sigma.

Travailler pour améliorer une zone du processus pourrait influer négativement sur une autre aire pour être au courant de changements et de leurs effets sur les sorties globales du processus. Il n'a pas de sens pour parfaire la fin du processus, si la partie amont du processus est où le temps est gaspillé.

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